Пример 1.

Объект исследования: Начальник производственного подразделения, назначенный на руководящую позицию из числа линейных сотрудников цеха.
Запрос: Разработка мер по повышению эффективности деятельности руководителя в условиях снижения операционных показателей (срывы сроков выполнения заказов, ухудшение репутации компании).

Исходные данные:
Сотрудник демонстрировал высокую результативность на позиции линейного специалиста: ответственность, лояльность, креативный подход к решению задач. После назначения на руководящую должность зафиксировано снижение управленческой эффективности:
- Нарушение сроков реализации заказов;
- Деградация клиентского доверия;
- Дисфункция в организации работы подразделения.

Результаты психологической диагностики (Метод факторного анализа):
1. Повышенная тревожность — склонность к гиперконтролю, избеганию рисков.
2. Низкий уровень организационных компетенций — неспособность структурировать процессы и распределять задачи.
3. Высокая интровертированность — дефицит навыков коммуникации и управления командой.
4. Доминирующий стиль достижений — ориентация на личный результат, а не на координацию коллективных усилий.
5. Критический уровень внутреннего напряжения — риск профессионального выгорания.

Анализ проблемы:
Ключевая причина снижения эффективности — несоответствие личностно-психологического профиля сотрудника требованиям управленческой позиции.

- Организационная дисфункция:
Отсутствие навыков администрирования (планирование, делегирование, контроль) привело к хаотичному выполнению заказов. Руководитель фокусируется на операционной деятельности (работа «внутри» цеха), игнорируя стратегические задачи управления.
- Коммуникационный дефицит:
Интровертированность и тревожность блокируют выстраивание диалога с подчиненными. Задачи не доносятся, зоны ответственности не распределены, что провоцирует бездействие сотрудников.
- Стресс-факторы:
Попытки компенсировать организационные пробелы за счет личных усилий усиливают напряжение, снижая продуктивность и повышая риск эмоционального истощения.

Рекомендации:
1. Коррекция ролевой позиции:
Учитывая выраженные творческие способности и ориентацию на результат, целесообразно рассмотреть перевод сотрудника на должность, соответствующую его профилю (например, специалист по оптимизации технологических процессов). Это позволит:
- Реализовать креативный потенциал в решении задач;
- Снизить психологическую нагрузку;
- Сохранить лояльность и экспертизу сотрудника.

2. Альтернативный вариант — развитие управленческих навыков:
При сохранении в должности рекомендован индивидуальный тренинг-практикум, включающий:
- Основы процессного управления (планирование, распределение задач, контроль);
- Техники командной коммуникации (постановка целей, обратная связь);
- Тренинги по стресс-менеджменту для снижения тревожности.

3. Внешняя поддержка управления:
Ввести позицию административного куратора для временного сопровождения процессов (планирование, координация сотрудников), что снизит нагрузку на руководителя в период адаптации.

Заключение:
Текущая управленческая неэффективность обусловлена не недостатком мотивации, а дисбалансом между личностными характеристиками сотрудника и функционалом руководящей позиции. Оптимальным решением является перераспределение ролей в рамках компании с акцентом на сильные стороны сотрудника (креативность, ориентация на результат). Это позволит стабилизировать операционную деятельность, минимизировать риски потери репутации и сохранить ценного специалиста в штате.

Примечание: В случае выбора пути развития управленческих компетенций необходим регулярный мониторинг психологического состояния сотрудника для предотвращения выгорания.

-------------------------------------------------------------

Пример 2.

Объект исследования: Бизнес-партнеры, осуществляющие совместное руководство производственной компанией.
Запрос: Оптимизация взаимодействия в управленческой деятельности и устранение конфликтных ситуаций, препятствующих оперативному принятию решений.

Результаты диагностики
В ходе анализа выявлено, что основным источником конфронтации является различие управленческих стилей партнеров:

1. Стиль управления Партнера А:
Характеризуется высокой исполнительностью и ориентацией на достижение результатов. Однако наблюдается отсутствие навыков делегирования полномочий и распределения задач внутри команды. Основные усилия сосредоточены на оперативном решении текущих проблем, что приводит к дефициту времени для стратегического планирования и прогнозирования рисков. Деятельность сводится к «латанию пробелов», что ограничивает возможности долгосрочного развития компании.

2. Стиль управления Партнера Б:
Отличается системностью, акцентом на структуризацию процессов и создание алгоритмизированных решений. Партнер фокусируется на построении устойчивой рабочей модели, однако избыточная концентрация на формализации провоцирует недооценку оперативных задач.

Природа конфликта
- Партнер А критикует коллегу за «непрактичность» и отсутствие вклада в достижение краткосрочных результатов, позиционируя себя как ключевого драйвера бизнеса.
- Партнер Б указывает на хаотичность управления оппонента, связывая регулярные кризисные ситуации с отсутствием четкого планирования.

Ключевые проблемы
Оба партнера сконцентрированы на тактической деятельности, что исключает их вовлеченность в предпринимательские функции (стратегическое развитие, инновации).

- Партнер А обладает потенциалом к генерации конкурентных стратегий, однако нереализованным из-за неспособности делегировать задачи. Следствие: снижение рыночных позиций компании, замедление адаптации к изменениям.
- Дополнительный фактор риска: низкая компетенция в управлении персоналом. Неэффективная коммуникация целей приводит к рассогласованию ожиданий и результатов работы сотрудников, что усугубляет нагрузку на руководителя.

- Партнер Б демонстрирует сильные компетенции в администрировании: оптимизация процессов, внедрение автоматизации, создание прозрачных алгоритмов. Однако отсутствие предпринимательского мышления ограничивает способность к инновациям.
- Нереализованный потенциал: организация командной работы, который блокируется отсутствием четкого распределения зон ответственности.

Психологические аспекты конфликта
Конфронтация усугубляется тенденцией к обесцениванию качеств, отсутствующих у самих руководителей:
- Неспособность к креативному мышлению провоцирует отвержение новых идей как «неуместных».
- Дефицит навыков систематизации воспринимается как избыточная бюрократизация.
- Слабость в лидерской коммуникации формирует недоверие к сотрудникам с соответствующими компетенциями.

Рекомендации
1. Осознание компетенций: Руководителям необходимо провести аудит личных сильных и слабых сторон, сфокусировавшись на развитии недостающих навыков или компенсации за счет командного взаимодействия.
2. Синергия стилей: Разделение зон ответственности с учетом специфики компетенций:
- Партнеру А — акцент на стратегическое развитие и генерацию идей.
- Партнеру Б — внедрение систем управления и оптимизация операционных процессов.
3. Внедрение регулярного стратегического планирования для баланса между тактическими и долгосрочными задачами.
4. Обучение soft skills: Тренинги по делегированию (для Партнера А) и управлению инновациями (для Партнера Б).

Заключение
Партнеры обладают комплементарными управленческими профилями, что создает предпосылки для формирования эффективного тандема.
Трансформация конфликта в ресурс взаимодействия позволит перейти от противостояния к синергии, обеспечив компании устойчивое развитие за счет сочетания операционной гибкости и системного подхода.

-------------------------------------------------------------

Пример 3.

Объект исследования: Руководитель оперативного подразделения, специализирующегося на ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций.
Запрос: Определение причин упущений в работе (неподготовленность резервной системы к развертыванию) и разработка мер по оптимизации управленческой деятельности.


Результаты диагностики
1. Сильные стороны руководителя:
- Максимальная стрессоустойчивость;
- Высокие адаптационные и организаторские способности;
- Гибкость и оперативность мышления;
- Эффективность в условиях неопределенности и критических ситуаций.

2. Зоны развития:
- Низкая компетентность в долгосрочном планировании;
- Дезадаптация к рутинным и плановым административным задачам.



Анализ проблемы
Причина упущений:
Резервная система, требующая регулярного администрирования и планового контроля, была заброшена из-за особенностей психологического профиля руководителя. Его психика ориентирована на достижение пиковой эффективности в условиях стресса, что приводит к:
- Пренебрежению задачами, не имеющими срочного характера;
- Снижению мотивации в стабильных условиях;
- Неосознанному созданию кризисных ситуаций для поддержания собственной продуктивности (феномен «самогенерируемых пожаров»).

Системная ошибка:
Объединение в зоне ответственности руководителя диаметрально противоположных функций — оперативного управления ЧС и планового администрирования — без учета ограничений его управленческого профиля.



Выводы
1. Универсальных управленцев не существует. Каждый руководитель обладает уникальным «управленческим кодом», оптимальным для конкретных условий.
2. Попытки совмещения взаимоисключающих компетенций (например, оперативное реагирование и рутинный контроль) ведут к дисфункциям.
3. Усиление слабых сторон не всегда целесообразно из-за психологических ограничений.



Рекомендации
1. Оптимизация зон ответственности:
- Выделить функции долгосрочного планирования и администрирования резервной системы в отдельное направление.
- Варианты реализации:
- Введение должности заместителя с компетенциями в системном администрировании;
- Передача планового контроля смежному подразделению (например, отделу стратегического развития или логистики).

2. Сохранение оперативного потенциала руководителя:
- Закрепить за ним исключительно функции управления кризисными ситуациями, где его компетенции максимально эффективны.

3. Профилактика рисков:
- Провести аудит распределения задач среди руководителей с использованием диагностики «Психокод для управленцев» для исключения дисбаланса компетенций.



Заключение
Текущая ситуация обусловлена не профессиональной некомпетентностью руководителя, а некорректным распределением функций. Реструктуризация управления с учетом психологических и профессиональных особенностей сотрудника позволит:
- Сохранить его уникальный вклад в оперативную работу;
- Ликвидировать риски, связанные с долгосрочным планированием;
- Повысить устойчивость системы к ЧС за счет синергии профилей разных руководителей.

Примечание:
Для минимизации подобных ошибок в будущем рекомендована регулярная диагностика управленческого потенциала сотрудников, занимающих ответственные позиции.